A cultura organizacional não é apenas função do RH – os gestores devem reconhecê-la pelo que ela é: uma valiosa ferramenta de liderança

Os gestores muitas vezes veem a cultura como “aquela coisa fofa que o RH faz”. Verdade seja dita, a cultura é a ferramenta de liderança mais poderosa para gestores que desejam alcançar resultados sólidos. 

A cultura gira em torno das pessoas e ainda assim não é uma questão branda nem apenas para a equipe de RH. Pelo contrário, os gestores que aproveitam a cultura para liderar as suas equipes garantirão melhores resultados do que aqueles que dependem do conjunto de regras. 

Todos os dias, as equipes de RH lutam para incentivar os gestores a valorizar e praticar uma liderança eficaz. Uma forma de reformular este desafio é falar da cultura como uma ferramenta de liderança, um ativo que facilita o trabalho da gestão e que também conduz a melhores resultados para os colaboradores e para o trabalho. 

Papel da ‘organização’ 

Uma empresa, instituição de caridade ou governo normalmente tem uma missão ou estratégia abrangente, seja vender biscoitos de chocolate, ou vestir mulheres com estilo, ou resgatar crianças da pobreza, ou administrar 96 metros quadrados de território ao largo da costa da Europa. 

Nenhuma pessoa pode alcançar tais ambições numa escala que se ajuste à sociedade que criamos. A empresa, a instituição de caridade ou o governo, portanto, dependem da sua “organização”, um conjunto de indivíduos e de outros recursos, como capital, tecnologia e processos, para tornar real a sua missão ou estratégia. 

O objectivo de tal organização é, em primeiro lugar, unir pessoas com experiências e competências diversas e, em segundo lugar, equipá-las para concretizar as ambições acordadas de uma forma que satisfaça o maior número possível de necessidades. 

Garantir essa cooperação é também o papel fundamental do executivo-chefe, dos gestores seniores e dos supervisores em todos os níveis. 

Três maneiras de garantir a cooperação 

A cooperação é mais fácil de falar do que de fazer. Os funcionários desenvolvem habilidades em diversas disciplinas: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, fabricação, vendas e marketing, conformidade e jurídico ou RH. 

Os indivíduos nestas equipes têm objetivos que se sobrepõem apenas parcialmente aos de outros colegas, daí as queixas regulares do tipo: ‘porque é que a conformidade atrasa sempre as coisas?’ 

Os gerentes (definidos em termos amplos) precisam alinhar as atividades de diversos especialistas funcionais com o propósito, missão ou estratégia acordados. Evitamos a palavra, mas, em essência, os gestores necessitam de um meio de controle, isto é, uma forma viável de garantir uma cooperação significativa. 

Embora muitos supervisores insistam que os funcionários são motivados principalmente pelo dinheiro, isso raramente é verdade. Já em 1986, Kovach descobriu que o “trabalho interessante” ocupava o primeiro lugar nas motivações dos funcionários, enquanto os “bons salários” ocupavam o quinto lugar.

Na prática, a cooperação é assegurada por meio de uma combinação de três mecanismos de controle: econômico, burocrático e cultural. 

Como funciona a burocracia 

Qualquer pessoa familiarizada com as organizações modernas reconhece a burocracia. As pessoas no topo, aquelas que estão no poder, estabelecem regras que explicam como os colegas devem comportar-se e quais os resultados exigidos do seu trabalho. 

Dado que as regras não podem abranger todas as situações, uma burocracia também precisa de pessoas – “gestores” – com autoridade para fazer julgamentos sobre excepções. 

Na prática, o que acontece? Os gerentes monitoram os indivíduos, avaliam suas ações e resultados e os avaliam em relação ao conjunto de regras. O chefe intervém e toma uma decisão sempre que as regras não cobrem totalmente uma situação. Seguem recompensas e penalidades. 

Custos da burocracia 

Sob uma burocracia, os indivíduos são e sentem-se vigiados. Esta vigilância é dispendiosa em termos de tempo de gestão e, por extensão, de salários. 

Os funcionários também são e se sentem controlados para garantir que agem dentro das regras. A maioria das pessoas prefere a autonomia, por isso, mesmo quando obedecem, podem trabalhar sem entusiasmo. O contrato psicológico falha: as pessoas desligam-se do empregador, dos seus beneficiários e dos seus objetivos. 

Os gestores normalmente respondem a quaisquer deficiências de desempenho ou envolvimento com uma supervisão mais rigorosa, o que naturalmente agrava esses problemas. 

Como as culturas incentivam a cooperação 

A cultura corporativa é igualmente uma ferramenta para alinhar o trabalho dos indivíduos com o propósito acordado. O controle cultural depende de valores partilhados, que descrevem o que é mais importante para a organização alcançar as suas ambições. 

Ao contrário das regras de uma burocracia, os valores ditam a direção geral e não precisam de ser especificados em detalhes restritivos. 

Os valores também definem a maneira como o trabalho deve ser realizado. Quando as pessoas defendem os mesmos valores, elas concordam e se comprometem com mais facilidade com comportamentos, resultados e padrões apropriados. Os locais de trabalho orientados por valores são normalmente mais fáceis para os seus membros. 

Os valores são (socialmente) vinculativos, sendo ao mesmo tempo menos restritivos que as regras. Os membros policiam intuitivamente a si mesmos e uns aos outros, com base no que acreditam ser certo. As despesas gerais de gerenciamento são reduzidas porque o sistema se autorregula. 

Cultura versus burocracia

O poder da cultura reside no fato de os valores de uma pessoa serem internos a ela mesma: o propósito individual está amplamente alinhado com o do empregador, pelo que a autonomia é preservada. As regras, por outro lado, são impostas de fora, geralmente de cima. 

As burocracias dependem da capacidade de alguns gestores de prever de forma inteligente o que servirá melhor às pessoas e à estratégia. Em um mundo em rápida evolução, regras desatualizadas vinculam as equipes a formas que já não são mais úteis. 

Além disso, na nossa sociedade complexa, é difícil descrever quais os resultados necessários: empresas, instituições de caridade e governos precisam de pessoas que consigam encontrar soluções novas e criativas. O ditame da gestão é uma camisa de força pouco saudável. 

Cultura, um imperativo para todos os gestores 

O controle econômico é um passeio no parque para os gestores: pague aos membros da equipe pelos resultados especificados antecipadamente. Hoje, porém, a maioria das funções exige mais nuances e os preços de “mercado” são difíceis de definir. 

Numa burocracia, o conjunto de regras é igualmente uma muleta confiável que facilita o trabalho do gestor. O problema é que o trabalho é complexo e não cede à simplificação que os sistemas baseados em regras exigem. As pessoas também são complexas. 

A cultura permite que os gestores estruturem resultados e orientem as pessoas de maneiras que lhes permitam autonomia, imaginação e flexibilidade. Num mundo complexo, qualquer gestor que pretenda inspirar o seu pessoal a produzir resultados sólidos deve ser fluente no controle cultural.

Os gestores que optarem por não capitalizar o poder da cultura ficarão para trás; o mesmo acontecerá com suas equipes e com os resultados que alcançarem. 

RH: uma narrativa libertadora 

Ver a cultura como um ativo de liderança – e, portanto, uma forma de gerar valor empresarial, para os clientes e para a organização – representa para muitos gestores uma mudança de pensamento. Três observações ajudam as equipes de RH a defender esta narrativa libertadora: 

• As regras burocráticas são fáceis de definir, mas a vigilância e o acompanhamento necessários têm um efeito prejudicial nas experiências tanto dos membros da equipe como dos gestores; 
• A liderança através da cultura alivia o fardo do trabalho e da gestão: os membros da equipe têm o poder de assumir a responsabilidade pelo que fazem, para que o desempenho floresça; 
• A mudança não tem fim: a liderança através da cultura traz coesão à equipe e consistência de direção, sem vincular as pessoas a métodos ou resultados inúteis. 

Com estes argumentos, o RH pode impulsionar um modelo de liderança que coloque a cultura no seu centro. 

Texto traduzido pela HR Zone