Quem trabalha na linha de frente da gestão de uma empresa sabe que não existe uma fórmula mágica para essa tarefa. Mesmo assim, esse questionamento é feito há décadas por muitos executivos. O mais correto a se fazer é entender a realidade atual da organização e pensar em alternativas para o seu modelo de gestão, sem se utilizar das inúmeras receitas de bolo que muitos gurus tentam distribuir por aí.

Marcelo D’Arienzo, CEO da Wine, compartilhou aprendizados sobre a sua jornada que o fez levar a Wine de volta ao topo do ranking de inovação das empresas no setor atuante. Vamos hoje compartilhar esses aprendizados e insights que ele teve e que talvez possam ajudar você a criar o seu próprio modelo de gestão para a empresa em que você atua.

Hoje a Wine consegue ver que “construir um veleiro em alto mar” e essa construção veio horas antes de uma grande tempestade, que foi a pandemia. A empresa estava, mesmo sem saber o que viria pela frente, preparada para crescer e superar os desafios que o Covid-19 trouxe.

Marcelo entrou na Wine em fevereiro de 2019 para suceder o fundador da empresa, Rogério Salume, que se tornou presidente do conselho. Veja quais eram os desafios que Marcelo enfrentou nesta chegada.

• O primeiro era preencher a posição deixada pela saída do Rogério. Quando uma empresa é gerida pelo fundador, ela se torna dependente da figura, pois é ele quem comanda o tom de gestão, de cultura e toma as decisões. Marcelo precisou aprender a navegar neste oceano onde a equipe tinha perdido a referência naquele momento.
• O segundo desafio se referia ao posicionamento da marca no mercado. A Wine tinha como meta aumentar a base de sócios dos clubes de assinatura. Entretanto, os últimos anos do negócio, o foco e esforço foi direcionado para o crescimento de venda de garrafas avulsas. Essa situação não era a ideal, pois as margens de lucro eram estreitas e a todo momento surgia novos concorrentes no mercado.

Descubra agora como Marcelo decidiu começar a enfrentar esses desafios.

Por onde começar:

A empresa tinha reuniões de diretoria todas as segundas-feiras. Elas duravam o dia inteiro e não eram tão produtivas quanto deveriam. Havia discussões, mas pouca solução dos problemas trazidos à mesa.

O reflexo:

A pouca efetividade das reuniões de diretoria trazia um clima de marasmo incompatível com os desafios, que era percebido pelos demais colaboradores. Marcelo entendeu que a empresa precisava ser ágil em um mercado competitivo, no entanto, estava atuando de forma hierarquizada.

Onde estava o problema:

O principal momento de discussão e decisão estavam nestas reuniões semanais não produtivas. Isso fazia com que tudo ficasse centralizado em poucas pessoas, sendo que muitas delas nem sempre entendiam de fato os gargalos que impediam o bom funcionamento do todo.

Esse fato o tornava o processo “hipótese-diagnóstico-ação” muito lento. Havia ainda mais um agravante: comunicação ineficiente entre a diretoria, suas equipes e, sobretudo, entre equipes de diretorias diferentes.

A solução:

A saída era simples, mas não óbvia: trazer para a discussão quem realmente estava à frente dos problemas – os gerentes de negócio. Entretanto, não bastava colocá-los na mesa para responder ao que lhes era perguntado. Eles precisavam ter poder de decisão. E o primeiro passo foi dar esse poder à esses cargos.

Para suceder o fundador da empresa, não entrava um CEO carismático e centralizador. Entrava um modelo de gestão descentralizado, em que todos deveriam atuar como tomadores de decisões e responsáveis pela implementação necessárias.

Marcelo e toda a equipe, juntos, determinaram sete grandes metas, que estavam alinhadas aos desafios do orçamento. E, para isso, objetivos trimestrais de curto prazo foram criados, que no jargão são chamados de OKRs .

Discussões e trocas de ideias acaloradas marcaram as novas reuniões, está aí o conflito positivo. Para resolver um problema, vale falar alto, mostrar discordância, espírito crítico e ir para o debate – sem espaço para ninguém se sentir pessoalmente ofendido apenas porque seu trabalho está sendo questionado. Mas, fechada a questão, todos devem estar juntos no cumprimento do que foi acertado. De novo, parece simples, mas não é óbvio e nem fácil.

Importante notar que para operar com conflito positivo, a criação da confiança no grupo foi fundamental. Para tanto, colocou-se em ação ciclos assistidos em que cada um da equipe, a começar pelo Marcelo, mostraram-se vulneráveis ao grupo.

Estabelecer laços de confiança foi fundamental para o sucesso da empresa e deste novo modelo de gestão que estava sendo construído. Quando todos têm confiança um no outro, que ninguém será cobrado de forma injusta – e o sucesso será apreciado e reconhecido – fica mais fácil engajar a equipe.

E aqui entra um outro pilar: apreciação. Entregar resultados para receber dinheiro e bônus em retorno é o passado do mundo corporativo. No século 21, precisamos oferecer mais do que apenas dinheiro. Precisamos oferecer desafios e apreciar não apenas os resultados, mas os esforços despendidos.

Se o que importa é desafio, por que não tirar os executivos de sua zona de conforto e testá-los em novas posições? Seguindo essa premissa, decidimos que o principal executivo de tecnologia iria cuidar do e-commerce, a gerente do departamento jurídico iria liderar o lançamento das lojas físicas, a responsável pelo serviço de atendimento para liderar a área de pessoas. Deu muito certo.

Avançar com esse modelo no começo não foi fácil. Alguns executivos sentiram que o novo ambiente não era para eles. A Wine buscou os substitutos internamente . O perfil desejado: ser um “resolvedor” de problemas. Tudo na vida é contexto, problema e resolução. Essa é a rotina à frente de uma organização. Precisa-se de gente competente e com esse espírito resolutivo para estarmos aptos a tirar os obstáculos da nossa frente, de forma direta e simples.

Nova cultura:

O processo de implantação da nova cultura levou pouco mais de um ano. A partir do momento em que colocamos os gerentes nas reuniões, começamos a formar um grupo de alta performance, em um fórum que todos se tratam como pares, independente dos cargos. E um círculo virtuoso se formou.

Então, a resposta mais honesta à pergunta feita na primeira frase desse texto, qual é o melhor modelo de gestão, só pode ser, segundo o Marcelo: depende. Depende da situação, do problema e dos objetivos. No caso da Wine, descentralizar a gestão foi um processo que se impôs naturalmente a partir dos nossos desafios.

A reflexão que Marcelo traz para todos, líderes, empreendedores e até mesmo profissionais que estão começando na carreira é: encontre o seu desafio e só depois pense numa forma de resolvê-lo.

Fonte: Harvard Business Review