Ao iniciar um novo trabalho em uma nova organização, todo o aprendizado é sobre como fazer as coisas certas: como se vestir, como se comunicar com os colegas, como se envolver com clientes e clientes, como apresentar seu trabalho e como obter suporte para suas ideias. Até mesmo os elementos técnicos do seu trabalho precisam ser adequados para a organização e o departamento em que você trabalha – por exemplo, como a organização usa o HubSpot para marketing ou o Salesforce como CRM.
É muito simples ingressar em uma nova empresa e ter uma noção clara de sua cultura. Ao mesmo tempo, muitas vezes ignoramos o fato de que quase todos os outros desenvolvimentos de funcionários seguem um caminho semelhante. Na realidade, o desenvolvimento dos funcionários e a cultura da empresa estão intrinsecamente ligados – e é hora de prestarmos mais atenção a esse relacionamento.
Dada essa relação, parece contra-intuitivo gastar tanto dinheiro e tempo em soluções de aprendizado e desenvolvimento (T&D) que não são suficientes para a cultura da organização.
A norma é construir ou comprar programas e conteúdos centrados em tópicos que explorem conjuntos de habilidades isolados com pouca ou nenhuma incorporação do DNA de uma organização. Embora muitas equipes de T&D tratem esse conteúdo como sendo facilmente transferível de organização para organização, ele não é transferido prontamente — não se for esperado que cause um impacto significativo.
O caminho bem trilhado para as equipes de T&D é pesquisar conteúdo e provedores para desenvolver ou adquirir programas e aprendizado online que explorem os principais temas de qualquer tópico e, em seguida, delegue a aplicação da cultura aos indivíduos que estão experimentando o conteúdo pela primeira vez.
O problema aqui não é necessariamente que o funcionário não consiga absorver ou traduzir todo o conteúdo: é que não há certeza de que nada disso esteja relacionado ao seu papel na realidade. É por isso que vemos tantas abordagens para aprender design baseadas em colocar o máximo de conteúdo possível para tentar cobrir todas as bases: A ideia parece ser obter o maior número possível de cursos para, novamente, cobrir “todas” as necessidades.
Com todo esse conteúdo deve haver algo para todos, certo? Quando eles procuram as respostas em seu LMS, pode ser difícil, porque, a menos que as equipes de T&D entendam os problemas que precisam ser resolvidos, elas não poderão resolvê-los.
E, a menos que determinem que há um problema real a ser resolvido e tentem entendê-lo da perspectiva daqueles que devem atuar, eles não perceberão completamente que soluções genéricas e prontas para uso podem não ser as soluções para quem precisa.
Unindo o desenvolvimento e a cultura para um impacto real
Embora pareça óbvio vincular “desenvolvimento” a “como se espera que as coisas sejam feitas em sua organização”, isso significa que mais soluções precisam ser criadas internamente para se adequarem à sua cultura única. Fazer isso pode parecer trabalhoso, mas significa que você precisa de muito menos conteúdo de aprendizado do que precisaria se estivesse comprando externamente. Este é especialmente o caso de conteúdo digital que é comumente comprado em grandes conjuntos de cursos genéricos.
Se você conhece o problema a ser resolvido – porque tem dados para provar que realmente existe um problema -, deve criar um número mínimo de recursos direcionados para testar se pode começar a fazer a diferença.
Se as equipes de T&D souberem os problemas precisos que grupos de funcionários diferentes estão enfrentando, elas poderão começar a fornecer o conhecimento local, o know-how e as percepções mais amplas necessárias para gerar os resultados desejados. “Preencher uma lacuna de conteúdo” e “ajudar os funcionários a realizar e alcançar os resultados desejados” são dois objetivos completamente diferentes.
As equipes de T&D geralmente percebem as lacunas de conteúdo como problemas a serem resolvidos, enquanto os funcionários estão focados em sua incapacidade de fazer as coisas certas da maneira esperada e recompensada. Isso requer uma linha diferente de questionamento e uma abordagem para trabalhar ao lado daqueles que desejamos influenciar, em vez de entregar a eles.
As perguntas que fazemos aos nossos stakeholders em resposta a solicitações de treinamento devem:
- Concentre-se no resultado que eles procuram alcançar. Por exemplo, o que você espera que meu envolvimento o ajude a alcançar?
- Identifique um grupo de pessoas. Quem especificamente é responsável pelo trabalho e resultados?
- Levar a um impacto quantificável. O que eles farão e alcançarão depois que não são capazes de fazer agora?
- Teste seu compromisso em fazer algo diferente. Qual seria o custo de não fazer nada para resolver isso agora?
Reunir dados para validar observações e obter a experiência vivida pelos funcionários que deverão mudar é uma maneira valiosa de iniciar o processo de melhoria.
A partir dessas conversas, uma lista prioritária de tarefas, situações desconhecidas e desafios enfrentados pelos colaboradores pode ser elaborada e abordada em recursos digitais. Isso cria oportunidades para se conectar e colaborar com colegas e funcionários experientes que navegam com sucesso por um caminho comparável.
Ao contrário da prática estabelecida de T&D, quanto menos intervenções, melhor. O T&D deve desenvolver um produto mínimo viável para tentar fazer a diferença necessária. Os recursos criados simplesmente com texto requerem o nível mais baixo de produção. Gravações de tela são ótimas para mostrar como algo deve ser feito, assim como diagramas e fluxos de processos. Compartilhar explicações em vídeo de funcionários experientes pode ser incrivelmente poderoso, mas o custo de produção é maior.
Os líderes de T&D podem considerar o recrutamento de especialistas no assunto (SMEs) para uma tarefa finita para fornecer sua própria experiência local para equipar os menos experientes e capazes com recursos que não poderiam ser adquiridos ou desenvolvidos fora da organização.
Quando as equipes de T&D adotam essa abordagem colaborativa – com os necessitados, funcionários experientes e PMEs – elas podem se mover mais rapidamente para alcançar resultados reais, com menor custo e menor risco.
Ao reconhecer a ligação entre o desenvolvimento dos funcionários e a cultura da empresa, podemos alcançar muito mais do que apenas comprar uma nova plataforma que promove “engajamento” e transforma consumo em desempenho sem refletir a realidade do trabalho de ninguém.
