Quando as organizações implementam programas para desenvolver líderes, o foco geralmente está errado.
A liderança emergente e sua complexidade exigem programas de desenvolvimento e treinamento de liderança organizacional que devem abordar os seguintes tópicos: mudança no próprio objetivo do desenvolvimento da liderança, prescrição comportamental, maior interação e transparência, resultando em respostas efetivas a uma ampla variedade de feedback. Mas, na maioria das vezes, o foco dos programas é totalmente outro.
A troca e o processamento de informações auxiliam na sustentação e no aumento da viabilidade organizacional, criando uma organização que responde ao seu ambiente. Respostas eficazes podem ser vistas como adaptação eficaz, e adaptação efetiva é, em sua essência, aprendizado eficaz.
Enquanto as organizações enfrentam ambientes cada vez mais dinâmicos, interna e externamente, essa visão de capacidade de resposta e adaptabilidade está notavelmente ausente em muitos programas de desenvolvimento de liderança. São atribuídas respostas e características obrigatórias: os líderes são informados de qual deve ser o resultado final e de que é o líder da organização.
O objetivo desse tipo de aprendizado é que o indivíduo assuma essa característica e adapte o comportamento declarado. O problema é que isso pode ser facilmente percebido como uma mentira, um fato evidenciado assim que uma decisão crítica deve ser tomada ou as coisas não saem conforme o planejado e o “líder” sai do roteiro.
A experiência do desenvolvimento da liderança, em vez disso, deve se concentrar no processo de revelar e aumentar a capacidade de liderança de um indivíduo como uma experiência compartilhada. O programa deve monitorar continuamente o indicador do indivíduo com seus próprios propósitos, auto eficácia e capacidade cognitiva.
Os líderes devem ser expostos a uma variedade de situações organizacionais reais e ter a oportunidade de processar essas condições contextuais. Além disso, deve formular respostas com um grupo de outros líderes e um facilitador do programa, para que a característica da comunicação aberta e transparente seja estimulada desde o início de sua jornada de liderança, em vez de ser vista como um obstáculo ao sucesso ou ao aprendizado individual. Isso reflete uma jornada de aprendizado muito mais imersiva, apropriada para um indivíduo que assume um papel no qual se espera que ele assuma os desafios do dia-a-dia de forma autônoma.
O programa de desenvolvimento de liderança deve ser uma versão de um simulador de liderança, assim como o treinamento de pilotos.O líder deve receber a prática em responder ao feedback ambiental, provavelmente falhar algumas vezes, receber treinamento, aprender e adaptar sua resposta.
No nível executivo, compartilhar a responsabilidade pela tomada de decisões com a organização – em vez de prescrever uma decisão de cima para baixo – ilustra essa ideia. O executivo não perde sua posição no assento esquerdo, mas compartilha o controle e entra em ação para guiar a equipe para longe de possíveis perigos. Embora possa parecer contornar a responsabilidade ou abrir mão de muito poder, a realidade é que, quanto mais transparente e aberta a organização, mais as vozes do funcionário e do cliente são ouvidas.
Os programas de desenvolvimento de liderança podem preparar o cenário para esse tipo de aprendizado, adaptando uma organização, permitindo que os líderes aprendam uns com os outros e com suas experiências. Com esse foco renovado, mais preparada a organização estará para responder às mudanças no ambiente dinâmico, muitas vezes turbulento, em que opera.
Fonte: https://www.forbes.com
